披坚执锐，国企改革闪耀“南京智慧”
来源：新华日报 日期： 2021-09-27
八个方面138项任务已全面完成90项，总体工作进度达85.5%；市国资委监管集团层面董事会构架全部实现“外大于内”；市属国有混改企业比重达65%，混改企业利润贡献率占比75%；经理层成员任期制和契约化管理企业占比78%，年内实现全覆盖……9月23日，省国企改革三年行动第一督查组在宁开展实地专项督导，南京交出的“改革答卷”分量十足、亮点频现。
2021年是三年行动的攻坚之年、关键之年，多项改革将迎来冲刺期。今年5月，《南京市国企改革三年行动实施方案（2020-2022年）》出台，聚焦重点领域和关键环节，为深化全市国企改革明确了任务书、时间表和路线图。4个多月来，138项具体任务统筹推进、分层落实，国企改革呈现出百舸争流的火热局面。
南京市委改革办相关负责人认为，国企改革决不是单纯的经济问题，更是重大的政治问题，必须用更新的理念、更宽的视野、更高的站位推动改革走深走实，放大改革乘数效应，切实发挥好国有企业的“顶梁柱”“压舱石”作用。
厘清边界分好“责任田”
国资国企，维系国计民生，事关发展大局。
一组数据，能直观反映国有企业在南京的经济版图中的重要性——截至2020年底，南京市区两级国企资产总额达2.85万亿元，净资产达9603亿元，较“十二五”末分别增长114.9%和123.3%。正因为地位特殊，纵然改革之路交织着艰巨性、复杂性、长期性，南京始终将国企改革摆在重要位置，锲而不舍清障破壁，提升国有企业在高质量发展中“挑大梁”的能力。
国企改革进入“深水区”，完善中国特色现代企业制度是南京三年行动的“第一发力点”。中国特色，“特”就“特”在党的领导与公司治理深度融合。南京要求各级国企将党建要求写入公司章程，厘清党委(党组)、董事会、经理层等各治理主体的权责边界，建立各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的治理体系。
权责“分田到户”，南京旅游集团的“两级授权、动态调整”成为全国样本。作为唯一入选国企改革“双百行动”的南京市属企业，旅游集团在南京市国资委授予的9项股东权力基础上，结合子企业功能定位，按照多种模式，在投资决策、财务管理、工资总额等领域分类精准授权放权，赋能基层企业发展。
“最深的感受就是决策效率大幅提升。”南京旅游集团党委副书记奚建平介绍，企业梳理出一张涵盖75个决策事项的清单，哪些需要党委会前置研究，哪些必须上报国资委，哪些直接在董事会表决，决策层按图索骥，一目了然。依托“外大于内”的董事会架构，4名外部董事既有来自律师事务所和会计师事务所的专家，更有文化、旅游领域的高校教授，不仅兼顾了决策的专业性和独立性，还有效把控了风险。
党委会把方向、管大局、促落实，董事会定战略、作决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理。通过一系列去“行政化”“机关化”改革，企业释放出了更加强劲的内生动力。
股权重构改出“新气象”
中秋小长假，太平南路上的宝庆银楼客流不断，巨大的消费潜能，正在有效对冲疫情的影响。江苏宝庆珠宝有限公司董事长尹顺荣感慨，“混合所有制改革的综合效应加速释放，通过优势互补，‘老字号’在市场竞争中底气更足。”
2020年4月，江苏宝庆完成混改，岛村实业注资6000余万元，占股比例为41%。江苏宝庆的工艺品质和历史底蕴，叠加岛村实业的渠道优势和营销能力，让品牌迅速增值。今年上半年，这家新工集团子企业实现营收19.07亿元，利润总额3491万元，同比分别增长110%和108%。
混合所有制改革，是国企改革重要的突破口。积极稳妥深化混改，既是国企调整存量结构，优化增量投向的内在需求，更是提升国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的具体路径。近年来，南京以股权重构牵引机制重塑，引入战略投资者，拓展市场空间，推动效率变革、质量变革、动力变革。目前，南京市国资委监管企业已吸引社会资本155.1亿元，带动总投资近800亿元，混改企业资产总额占市属国企的45%。
从连年亏损，到谋划上市，南京水务集团子企业金陵环境的蝶变新生，只用了不到一年。2020年，金陵环境牵手长江环保集团，引入战略资金13亿元，以央地合作的模式打造污水处理市场化价格机制改革示范区，变政府输血为自我造血。“混改的直接目标就是上市！”南京水务集团资管部部长杨哲介绍，有央企的把脉问诊，金陵环境站上更高的发展平台，年内就将启动上市辅导。
借助资本力量推动国企改革，南京将实施市属国有企业上市发展三年行动，重点推进国有资本投资、运营公司出资企业和商业一类子企业混改，注入金融活水，提高国企资产证券化水平。
接轨市场跳出“舒适区”
国企改革走过千山万水，核心要义是市场，成败关键在用人。
经理层成员任期制和契约化管理、引入职业经理人、管理层竞聘上岗、全员绩效考核、超额利润分享……以市场化为导向，南京锚定“干部能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”推进“三项制度”改革，引导企业打破“大锅饭”，鼓励员工跳出“舒适区”，用更加科学合理的经营机制激发企业活力。目前，98%的市国资委监管企业建立了市场化用工机制，竞争上岗人数占比达35%，30余名管理人员因不胜任被调整退出。通过薪酬与业绩“强挂钩”，超过1/3的子企业负责人薪酬高于集团高层，真正实现“以贡献论英雄”。
创新企业，要有创新激励。去年挂牌新三板的南京智慧交通信息股份有限公司，今年又成为南京唯一的全省参照“科改示范企业”实施综合改革试点企业。企业入围后做的第一件事，就是优化激励政策。为管理人员和研发人员开辟不同的晋升通道，鼓励员工申报课题，并提供专项资金支持，市场化后形成效益，最高给予利润总额20%的奖励。“三年行动方案要求科技型企业研发投入年均增长比例不得低于30%，拿出重金，就是希望用市场化方式提升创新能力、鼓足发展后劲。”智慧交通董事长刘晟说。
既要向市场要效率，更要向市场要效益。安居集团联合行业龙头开拓域外市场，市场化收入占比已达92%；地铁集团参与重庆、武汉、福州等兄弟城市的地铁项目建设，行业影响力迅速攀升；城建集团通过参与杭州、徐州、镇江等地项目合作，打造新的利润增长点……南京国企闯码头、走江湖，在大浪淘沙中开疆拓土，检验成色。
国企改革三年行动已经进入“下半场”，改革成效如何，就反映在市场化收入占比有没有提高，重要产业链有没有向中上游延伸，对接龙头企业粘合度强不强，有影响力、控制力的重大项目落地了多少。南京市国企改革领导小组办公室相关负责人表示，锚定做精主业、做优资产、做大规模，国资系统要对标对表，奔着问题短板去，聚焦难点堵点改，在这场“全国统考”中交好“南京答卷”！
记者 盛文虎 朱泉
通讯员 秦峰 张程
